УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Основы мотивации доклад на Общие темы

Доклад раскрывает тему "УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Основы мотивации".
Презентация поможет подготовится к предмету Общие темы, может быть полезна как ученикам и студентам, так и преподавателям.
Материал представлен на 22 страницах, оформлен в виде презентации, доступен для скачивания и просмотра онлайн.

Навигация по документу

Страница №1
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Основы мотивации Стимулирование ЧР
Страница №2
Психологический процесс мотивации
Психологический процесс мотивации
Страница №3
Пример: связь потребностей, поведения и мотивации
Потребность:
Получить прибавку к заработной плате для оплаты обучения
Пример: связь потребностей, поведения и мотивации Потребность: Получить прибавку к заработной плате для оплаты обучения
Страница №4
Типы мотивации по Герчикову:
Инструментальная - работа не является  ценностью, а источник заработка и благ. 
Профессиональная - работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя.
Патриотическая - основана на убеждении работника в своей нужности для организации. 
Хозяйская - добровольное принятии на себя полной  ответственности , полная отдача без требования особого содержания и оплаты, нет нужды в указаниях и контроле. 
Люмпенизированная – слабое желание работать и развиваться, низкая квалификация и боязнь ответственности,  стремление избежать любой работы
Типы мотивации по Герчикову: Инструментальная - работа не является ценностью, а источник заработка и благ. Профессиональная - работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя. Патриотическая - основана на убеждении работника в своей нужности для организации. Хозяйская - добровольное принятии на себя полной ответственности , полная отдача без требования особого содержания и оплаты, нет нужды в указаниях и контроле. Люмпенизированная – слабое желание работать и развиваться, низкая квалификация и боязнь ответственности, стремление избежать любой работы
Страница №5
Основные мотивы трудовой деятельности человека:
страх
стремление к материальному вознаграждению
принятие целей организации как своих собственных (отождествление целей)
стремление изменить цели организации в соответствии со своими представлениями (приспособление целей)
Основные мотивы трудовой деятельности человека: страх стремление к материальному вознаграждению принятие целей организации как своих собственных (отождествление целей) стремление изменить цели организации в соответствии со своими представлениями (приспособление целей)
Страница №6
На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. 
На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. 
Результат - сужение трудовой мотивации и к отчужденность работников, падение заинтересованности в труде и низкая производительность.
 По данным сравнительного исследования, работу считают главным делом жизни в США 50% населения, в Швеции — 45, в ФРГ — 25, а в пределах бывшего СССР — всего лишь 10%.
На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. Результат - сужение трудовой мотивации и к отчужденность работников, падение заинтересованности в труде и низкая производительность. По данным сравнительного исследования, работу считают главным делом жизни в США 50% населения, в Швеции — 45, в ФРГ — 25, а в пределах бывшего СССР — всего лишь 10%.
Страница №7
Стимулирование персонала -
 Управление побуждениями подчиненных к деловой и творческой активности
Создание у работника желания действовать в интересах организации

    Цель - не побудить к  работе вообще, а к более эффективной деловой активности (работать лучше, больше и эффективнее; использовать резервные возможности)
Стимулирование персонала - Управление побуждениями подчиненных к деловой и творческой активности Создание у работника желания действовать в интересах организации Цель - не побудить к работе вообще, а к более эффективной деловой активности (работать лучше, больше и эффективнее; использовать резервные возможности)
Страница №8
Мотивация и стимулирование персонала
Мотивация работников к труду постоянно изменяется: истощается, падает, или возрастает. 

Стимулирование - динамичный процесс, успех которого определяется способностью выбора методов  и средств, адекватных условиям.
Мотивация и стимулирование персонала Мотивация работников к труду постоянно изменяется: истощается, падает, или возрастает. Стимулирование - динамичный процесс, успех которого определяется способностью выбора методов и средств, адекватных условиям.
Страница №9
Стадии процесса потери интереса к труду 
Рассеянность - работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос  связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой.
Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.      Поведение работника приобретает демонстративные черты (подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью), преследуются две цели: первая цель - зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая -  подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.
Подсознательные надежды. Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях, теперь он надеется на ошибку начальника, чтобы доказать свою правоту.  Он начинает утаивать информацию, избегать руководителя, но производительность и качество труда остаются в норме.
Разочарование - Производительность труда снижается, но он еще не потерял последней надежды. Как ребенок он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.
Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать” дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
Окончательное разочарование Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге.
Стадии процесса потери интереса к труду Рассеянность - работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты (подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью), преследуются две цели: первая цель - зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая - подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства. Подсознательные надежды. Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях, теперь он надеется на ошибку начальника, чтобы доказать свою правоту. Он начинает утаивать информацию, избегать руководителя, но производительность и качество труда остаются в норме. Разочарование - Производительность труда снижается, но он еще не потерял последней надежды. Как ребенок он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников. Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать” дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение. Окончательное разочарование Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге.
Страница №10
английские специалисты установили, что уход служащего делает компанию беднее на 4 тыс. фунтов, а решение о смене места работы, принятое менеджером среднего звена, обходится ей в 6–7 тыс. фунтов. Обращаю внимание, что эти подсчеты сделаны для государственных структур. В частных компаниях убытки от прощания с сотрудниками могут быть намного больше, пишет журнал "Работа & Зарплата". http://www.psycho.ru/biblio/hr/structure/loyalnost_personala.html - Изотов В. «Лояльность персонала»
английские специалисты установили, что уход служащего делает компанию беднее на 4 тыс. фунтов, а решение о смене места работы, принятое менеджером среднего звена, обходится ей в 6–7 тыс. фунтов. Обращаю внимание, что эти подсчеты сделаны для государственных структур. В частных компаниях убытки от прощания с сотрудниками могут быть намного больше, пишет журнал "Работа & Зарплата". http://www.psycho.ru/biblio/hr/structure/loyalnost_personala.html - Изотов В. «Лояльность персонала»
Страница №11
Факторы мотивации работника
   Регуляторы мотивации 
Рабочая среда (содержание труда,  условия работы).
Вознаграждение .
Безопасность и взаимоотношения (стиль управления, климат).
Факторы мотивации работника Регуляторы мотивации Рабочая среда (содержание труда, условия работы). Вознаграждение . Безопасность и взаимоотношения (стиль управления, климат).
Страница №12
Методы стимулирования персонала
Постановка целей и задач
Объективность менеджмента (справедливость)
Оказание поддержки, проявление эмпатии
Структурирование видов работы (обогащение, более интересная)
Содействие удовлетворению потребностей
Формирование потребностей в деловой активности
Блокирование и изменение деструктивных мотивов
Усиление и поощрение конструктивных мотивов
Содействие в реализации конструктивных мотивов
Методы стимулирования персонала Постановка целей и задач Объективность менеджмента (справедливость) Оказание поддержки, проявление эмпатии Структурирование видов работы (обогащение, более интересная) Содействие удовлетворению потребностей Формирование потребностей в деловой активности Блокирование и изменение деструктивных мотивов Усиление и поощрение конструктивных мотивов Содействие в реализации конструктивных мотивов
Страница №13
Информация вложена в изображении слайда
Страница №14
Задача: адекватная реакция персонала на на стимулы
Задача: адекватная реакция персонала на на стимулы
Страница №15
Виды стимулов:
Денежное вознаграждение.
Непосредственное удовлетворение материальных потребностей. 
Официальное признание заслуг. 
Предоставление возможностей для творчества. 
Наказание и принуждение. 
Привлечение работников к управлению. 
Изменение статуса работника. 
Улучшение условий труда и режим работы. 
Стиль управления. 
Организационная культура.
Виды стимулов: Денежное вознаграждение. Непосредственное удовлетворение материальных потребностей. Официальное признание заслуг. Предоставление возможностей для творчества. Наказание и принуждение. Привлечение работников к управлению. Изменение статуса работника. Улучшение условий труда и режим работы. Стиль управления. Организационная культура.
Страница №16
Основные компоненты стимулирования персонала
Основные компоненты стимулирования персонала
Страница №17
Элементы системы стимулирования
Элементы системы стимулирования
Страница №18
Связь материальных стимулов с результатами работы
Денежных: заработная плата, премии, бонусы и пр.
Неденежных: отдых, лечение, обучение, техника и пр.
Краткосрочных: постоянная и переменная ЗП, премии и комиссии.
Долгосрочных: участие в прибыли, акции и опционы
Факторы эффективной оплаты труда:
Результаты работника
Усилия работника
Чувствительность оплаты труда за результат
Ожидания менеджмента (стандарты)
Связь материальных стимулов с результатами работы Денежных: заработная плата, премии, бонусы и пр. Неденежных: отдых, лечение, обучение, техника и пр. Краткосрочных: постоянная и переменная ЗП, премии и комиссии. Долгосрочных: участие в прибыли, акции и опционы Факторы эффективной оплаты труда: Результаты работника Усилия работника Чувствительность оплаты труда за результат Ожидания менеджмента (стандарты)
Страница №19
Нематериальные элементы
Социальные - Медицинское страхование,  обучение, питание, подарки, мобильный телефон и пр..
Имиджевые - Спецодежда, имя компании, престиж, рост карьеры, коммуникация и пр.
Соревновательные – Призы и грамоты за победу в экономическом соревновании и соревновании «Лучший по профессии»
Нематериальные элементы Социальные - Медицинское страхование, обучение, питание, подарки, мобильный телефон и пр.. Имиджевые - Спецодежда, имя компании, престиж, рост карьеры, коммуникация и пр. Соревновательные – Призы и грамоты за победу в экономическом соревновании и соревновании «Лучший по профессии»
Страница №20
Виды стимулирования персонала в организации:
Стимулирование привлечения
Стимулирование 
удержания
Стимулирование 
Эффективного труда
Виды стимулирования персонала в организации: Стимулирование привлечения Стимулирование удержания Стимулирование Эффективного труда
Страница №21
Эффективное стимулирование 
Своевременное и конкретное
Цель: работник знал, с чем связано вознаграждение или наказание, как быть дальше. 
Мотивированный работник 
Уверен в результативности своих усилий
Уверен, что его успех/ промахи обязательно будут по достоинству оценены и вознаграждены
Ценность вознаграждения за результат
Эффективное стимулирование Своевременное и конкретное Цель: работник знал, с чем связано вознаграждение или наказание, как быть дальше. Мотивированный работник Уверен в результативности своих усилий Уверен, что его успех/ промахи обязательно будут по достоинству оценены и вознаграждены Ценность вознаграждения за результат
Страница №22
Показатели оценки системы стимулирования персонала:
производительность
выработка
время, затрачиваемое на получение результатов
удельные затраты на работника
количество трудовых конфликтов
количество хищений на предприятии
количество прогулов и других нарушений дисциплины
количество невыходов на работу по причине болезни
текучесть кадров и т. д.
Показатели оценки системы стимулирования персонала: производительность выработка время, затрачиваемое на получение результатов удельные затраты на работника количество трудовых конфликтов количество хищений на предприятии количество прогулов и других нарушений дисциплины количество невыходов на работу по причине болезни текучесть кадров и т. д.